Die meisten mittelständischen IT-Unternehmen wissen, dass KI ihre Branche verändert. Die eigentliche Frage ist nicht mehr ob, sondern wie viel Zeit noch bleibt.
Ein Geschäftsführer eines mittelgroßen deutschen MSP hat es im vergangenen Jahr auf den Punkt gebracht: „Derzeit ist der KI-Wettlauf kein Marathon. Es ist ein Sprint. Ich glaube nicht, dass man einen solchen Sprint im KI-Geschäft mit organischem Wachstum gewinnen kann.“
Das Zitat stammt aus der IPED Consulting AI Channel Impact Study, für die Marktforscher von The Channel Company Geschäftsführer deutscher IT-Dienstleister und MSPs zu ihren KI-Strategien befragt haben, ergänzt durch eine quantitative Erhebung unter knapp 370 Lösungsanbietern in den USA. Was die Studie zeigt, ist ernüchternd und eindeutig: Der Markt spaltet sich gerade auf.
Die Schere öffnet sich
Eine Minderheit der IT-Anbieter, von IPED als „KI-Pioniere“ bezeichnet, investiert mit einer fünffach höheren Wahrscheinlichkeit aggressiv in KI als der Durchschnitt. Sie bauen Delivery-Kapazitäten auf, entwickeln Pre-Sales-Kompetenzen für KI-Beratung, schulen Kunden systematisch und erweitern ihr Angebot im Bereich Agentenanwendungen. Sie investieren gleichzeitig in alle Schichten des KI-Geschäfts.
Rund 84 Prozent der US-amerikanischen Anbieter bewegen sich laut Studie noch langsam: kaum eigene KI-Erfahrung, fokussiert auf interne Nutzung, Einnahmen weiterhin primär aus Infrastruktur-Modernisierung. In Deutschland verhält es sich ähnlich. Das Investitionsniveau und das KI-Angebot sind laut IPED-Analysten weitgehend deckungsgleich.
Die Mehrheit der mittelständischen IT-Unternehmen baut damit gerade strukturelle Wettbewerbsnachteile auf, nicht durch mangelndes Bewusstsein, sondern durch fehlendes Tempo.
Warum organisches Wachstum nicht ausreicht
Das Problem an einem Sprint ist seine Gleichzeitigkeit. KI verändert nicht eine Dimension des IT-Geschäfts, sondern alle gleichzeitig. Laut IPED-Studie erwarten jeweils mehr als 75 Prozent der befragten Anbieter, dass KI in den nächsten zwölf Monaten jeden dieser Bereiche positiv beeinflusst: Professional Services, Managed Services, Cloud-Delivery, Anwendungsentwicklung, Vertrieb und Kundensupport. Ein erheblicher Anteil rechnet dabei mit signifikanten Auswirkungen.
Gleichzeitig baut sich Druck von einer weiteren Seite auf. Große Modellhersteller bauen aktiv eigene Service-Kapazitäten aus und bewegen sich in den Markt, den IT-Dienstleister heute besetzen. Kunden werden schneller, nicht langsamer. Die Schere zwischen dem, was Endkunden an KI-Fähigkeit erwarten, und dem, was ein mittelständisches IT-Unternehmen organisch liefern kann, schließt sich nicht von selbst.
Organisches Wachstum kann die Breite und Gleichzeitigkeit der erforderlichen Investitionen nicht abbilden. Kapital, Personal, Delivery-Kompetenz und ein belastbarer M&A-Kanal müssen gleichzeitig verfügbar sein, nicht nacheinander.
Buy-and-Build als strukturelle Antwort
Die rationale Antwort auf einen Sprint ist keine schrittweise Optimierung, sondern ein struktureller Schritt. Im IT-Channel bedeutet das die gezielte Konsolidierung komplementärer Unternehmen zu einer Plattform mit der kritischen Masse, dem Delivery-Rückgrat und der Marktposition, die KI-Investitionen tragen kann.
Buy-and-Build im IT-Channel ist kein Selbstzweck. Es ist ein konkretes Instrument, um in kurzer Zeit die Kapazitäten aufzubauen, die organisch Jahre dauern würden: breitere Skill-Profile, tiefere Produktportfolios, skalierbare Vertriebsstrukturen, stärkere Marktposition gegenüber Endkunden und Herstellern. Der IT-Services-Markt ist hochfragmentiert. Hunderte inhabergeführter Unternehmen werden die KI- und Transformationsanforderungen der kommenden Jahre allein nur schwer stemmen können. Wer die Konsolidierung mit dem richtigen Partner plant und umsetzt, kommt als KI-Pionier an.
Die Partnerfrage, die sich jetzt stellt
Das Zeitfenster, in dem sich entscheidet, wer die Transformation führt und wer aufholt, ist definiert. Das ist die eigentliche Botschaft der IPED-Studie.
Für Gründer und Gesellschafter mittelständischer IT-Unternehmen stellt sich damit eine konkrete Frage: Wer gibt mir die Geschwindigkeit, das Kapital und das operative Playbook, um im Sprint auf der richtigen Seite der Schere zu stehen? Kapital allein genügt nicht. Der richtige Partner kennt den IT-Channel von innen, bringt das sektorspezifische Netzwerk mit und verfügt über die operative Infrastruktur und den M&A-Kanal, um Konsolidierung nicht nur zu finanzieren, sondern zu führen.
Der Sprint hat begonnen. Die Frage ist, mit wem man ihn läuft.
Bild generiert mit ChatGPT